도구보다 중요한 것은 목적

커버링은 26년부터 OKR을 성과 관리 프레임워크로 활용하고 있습니다. 이미 많은 회사에서 사용하고 있기에 전혀 새로울 것이 없죠. 구글의 성과 관리 도구로 유명세를 얻어 많이 전파되었고, 주로 스타트업에서 사용하다 보니 마치 새로운 개념처럼 여겨지기도 하는데요.

하지만 1970년대 [하이아웃풋매니지먼트] 의 저자이자 인텔의 위대한 CEO로 기억되는 앤디 그로브가 OKR을 설명하는 영상이 있는 걸 보면 50년 정도 된 프레임워크라는 것을 알 수 있죠. 50년간 얼마나 많은 기업이 OKR을 도입했을지 생각해본다면 OKR은 성과 관리의 프레임워크이자 도구일 뿐이지 그 자체로 좋은 성과를 만들어주는 것은 아니라는 것을 알 수 있어요.

어떤 도구를 쓰냐 보다 중요한 것은 '성과'를 관리하고 만들어내는 것입니다.

성과를 관리한다는 것.

성과를 관리한다는 것은 조직의 목표를 달성하기 위해 개인과 팀의 역량을 극대화하는 것이라고 표현합니다. 그러려면 1. 올바른 목표가 설정될 수 있어야 하고, 2. 목표를 달성하는 데 팀의 역량이 모이도록 실행 과정을 관리하고 중간중간 성과를 측정하며, 3. 목표를 달성한 과정에서 얻은 인사이트들로 팀의 역량을 강화하는 단계를 거쳐야 합니다.

때때로 회사나 팀이 통제할 수 없는 변수로 인해 성과가 기대보다 좋을 수도, 기대보다 나쁠 수도 있지만, 온전히 통제할 수 있는 것은 성과 관리에 필요한 단계들을 충실히 수행하는 것입니다. 어떤 상황에서도 평균 이상의 성과를 낼 수 있도록 만드는 힘은 성과 관리하는 역량 그 자체에서 나오는 것이죠.

문제를 해결하고 같은 실수를 반복하지 않는 것.

얼마 전 2분기를 마무리 하는 시점에 팀 별로 OKR 회고를 진행했습니다. 제일 먼저 회고를 진행한 팀은 제품팀이었는데요. 아주 좋은 회고가 있었습니다. 바로 1분기의 회고를 다시 한 번 회고하는 것이었어요.

커버링은 KPT 관점으로 회고하는데요. 훌륭했던 시도는 앞으로도 지속할 수 있도록 하고(Keep), 발견한 문제는 재발하지 않도록 해결책을 논의하고(Problem), 미처 해보지 못했지만 새롭게 시도할 아이디어(Try)를 정리하며 마무리하죠. 이런 회고는 팀의 역량을 강화하는 좋은 수단입니다. 팀이 다음에 똑같은 문제를 만났을 때 이전보다 효율적이고 효과적으로 해결하기 위해 어떻게 해야 할 지 팀 공동의 인식을 만들 수 있기 때문이죠.

3개월 마다 회고하기 때문에 이전의 회고는 잊기 쉬운데요. 회고를 하고 한 분기가 지난 시점에 다시금 이전의 회고를 꺼내보며 우리가 회고를 학습하고 실제 문제를 해결했는지 짚어보는 것은 말 뿐인 회고가 되지 않기 위한 중요한 장치였던 것이죠.

그래서 제품팀 이후 개발팀, 마케팅팀 등 다른 팀에서도 이전 분기의 회고를 다시 들여다보는 시간을 가졌습니다. 제품팀은 1분기에 문제로 짚었던 7개 과제 중 6개를 해결했거나 해결 중으로, 개발팀은 11개 과제 중 10개를, 마케팅팀은 7개 과제 중 7개 전체를 해결했다고 회고했습니다.

회고를 거듭하며 점점 더 성장하는 성과 관리 역량.

커버링이 OKR 프레임워크로 성과 관리를 한 것은 아직 두 번 뿐 입니다. 처음 도입할 당시 프레임워크 자체를 낯설어 하던 멤버들이 주간 단위로 또 분기 단위로 OKR을 회고하면서 팀 단위로 성과를 관리한다는 것이 무엇인지 이해하고 익숙해져가고 있습니다.

어떤 성과 관리 지표를 사용하느냐보다 중요한 것은 올바른 목표 설정과 실행, 철저한 회고를 통해 팀의 역량이 성장하는 것입니다. 앞으로도 그 성장을 멈추지 않아야 커버링이 꿈꾸는 원대한 목표에 가까이 다가갈 수 있겠죠.

1년 후에 커버링의 성과 관리 역량은 얼마나 성장해있을까요?

글 | 한얼 커버링 HR 리드

Dtx, 교육, 커머스 스타트업을 거쳐 커버링에 합류했습니다. 합류하기 전 이미 커버링 멤버십 묘목 등급으로 서비스의 팬이었기에 덕업일치의 마음으로 일하고 있습니다.

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